Функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль

1.1 Становление учения о функциях управления: от Тейлора к Файолю

Первым, кто попытался разложить управление на составные части, был Ф. У. Тейлор. Его четыре принципа научного управления сформулированы не как функции, а как обязанности администрации: выработать научный фундамент взамен традиционных приёмов, отобрать и обучить рабочих по научно установленным признакам, наладить с ними сотрудничество и распределить труд и ответственность между администрацией и исполнителями почти поровну [13]. Формулировки звучат тяжеловесно, но за ними стоит важный сдвиг. Управление перестало быть надзором и стало проектированием работы.

Тейлор оставался в цеху. Его интересовали хронометраж, расстановка инструмента, урочная система оплаты. Уровень предприятия целиком он почти не рассматривал, и здесь его подход упирался в потолок: приёмы, отлично работавшие на переноске болванок, ничего не говорили о том, как управлять коммерческой службой или финансами. Именно этот разрыв и заполнил А. Файоль.

Отдельного разбора заслуживает третий принцип Тейлора, о сердечном сотрудничестве администрации с рабочими. Формулировка звучит непривычно для системы, которую принято обвинять в потогонности, но Тейлор считал согласие сторон обязательным условием: без него научно установленная норма превращается в способ выжать больше за прежние деньги [13]. Практика подтвердила опасение. Там, где хронометраж вводили, не подняв расценки, рабочие сознательно занижали темп, и вместо роста выработки предприятие получало затяжной конфликт. Это первое напоминание о том, что техническая перестройка управления упирается в отношение людей к своему труду.

Файоль был горным инженером и около тридцати лет руководил горно-металлургическим синдикатом, то есть писал не с кафедры, а по итогам собственной практики. Он начал с того, что разделил всю деятельность предприятия на шесть групп операций: техническую, коммерческую, финансовую, страховую, учётную и управленческую [4]. Пять первых групп существовали в любом хозяйстве и до него. Новизна заключалась в шестой: управленческая деятельность была признана отдельной работой со своим содержанием, а не приложением к производству.

Содержание этой шестой группы Файоль и раскрыл через пять элементов. Предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль. Функции он считал универсальными для любого предприятия, а вот четырнадцать принципов управления, включая разделение труда, единство распорядительства, иерархию, справедливость и единение персонала, называл гибкими и зависящими от обстановки [5]. Разделение получилось удачным: набор действий устойчив, а способ их применения меняется вместе с обстоятельствами.

Разграничение функций и принципов у Файоля стоит развернуть, потому что его часто смазывают. Функции отвечают на вопрос, что делает управляющий, и потому одинаковы на шахте, в банке и в торговой фирме. Принципы отвечают на вопрос, как он это делает, и здесь автор требовал чувства меры: одна и та же централизация в маленькой мастерской и в синдикате из десятка предприятий выглядит совершенно по-разному [14]. Ни один из четырнадцати принципов не сформулирован как жёсткое правило, все допускают степень. Осторожный тон резко отличает самого Файоля от популярных пересказов, где его принципы подаются как заповеди.

Между Тейлором и Файолем нет противоречия, есть разница масштаба. Один разбирал рабочее место, другой предприятие. При этом оба пришли к сходной мысли: управление поддаётся расчленению и описанию, а значит, ему можно учить. Д. Б. Гармаева обращает внимание на то, что современная четырёхзвенная трактовка функций выросла именно из файолевской, только распорядительство и координирование в ней заместились мотивацией [5]. Замена не случайна, она отражает смену взглядов на работника, но об этом уместнее говорить в третьей главе.

На рисунке 1 показаны опорные даты, по которым удобно проследить формирование учения о функциях.

1.2 Планирование, контроль, организация как функции менеджмента в процессном подходе

Процессный подход рассматривает управление не как набор разрозненных действий руководителя, а как непрерывную цепочку взаимосвязанных операций. В версии М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури таких операций четыре: планирование, организация, мотивация, контроль [10]. Логика цепочки простая. Сначала определяется, чего организация хочет достичь. Потом создаётся структура, способная это выполнить. Затем людей побуждают выполнять свою часть. И наконец проверяется, получилось ли задуманное.

Планирование, контроль, организация как функции менеджмента в этой схеме занимают три из четырёх мест, и такое распределение не случайно. Все три отвечают за материальную сторону дела: цели, ресурсы, структура, стандарты, отклонения. Мотивация стоит особняком, потому что имеет дело с человеком, а не с ресурсом. О. С. Виханский и А. И. Наумов подчёркивают, что именно эта асимметрия делает управление трудным: три функции поддаются регламентации, четвёртая нет.

Отдельного разговора заслуживают связки между функциями. В. А. Балабан формулирует их так: «Четыре функции управления как бы соединены между собой двумя видами связующих процессов: коммуникациями и принятием решений» [2]. Мысль стоит развернуть. Ни планирование, ни контроль не существуют сами по себе: план надо довести до исполнителей, результаты контроля надо превратить в решение о корректировке. Без коммуникаций цепочка распадается на изолированные звенья, и организация начинает жить по принципу «планировали одно, делаем другое».

Российская традиция обычно удлиняет перечень. Н. В. Овчинникова и О. Ю. Артемов выделяют семь функций, добавляя к базовым четырём анализ, прогнозирование и координацию [11]. В. П. Вороньков строит управленческий цикл из семи звеньев: целеполагание, планирование, организация, мотивирование, регулирование, координация, контроль [4]. Разница с американской схемой скорее в дробности, чем в существе: то, что Мескон помещает внутрь планирования, здесь вынесено в отдельные функции анализа и прогнозирования.

В таблице 1 наборы функций у разных авторов сведены вместе, чтобы разночтения были видны сразу.

Из таблицы видно и другое. Чем ближе автор к практике конкретного предприятия, тем длиннее у него список: дробление помогает распределить обязанности между заместителями. Чем более обобщённой задумана модель, тем короче перечень. Для учебных целей четырёхзвенная схема удобнее, поэтому дальше в работе она берётся за основу, а координация рассматривается отдельно, в четвёртой главе, вместе с контролем.

1.3 Общие и специальные функции: где проходит граница

Путаница в перечнях функций возникает потому, что в один ряд попадают разнородные вещи. В. А. Балабан разводит их по природе: общие функции универсальны и присутствуют в работе любого руководителя независимо от отрасли, а специальные функции он определяет как относительно самостоятельное направление управленческой деятельности с замкнутым кругом однородных работ [2]. Маркетинг, финансы, управление кадрами, контроль качества относятся ко второй группе. Их состав определяется тем, чем именно занята организация.

Проверить принадлежность несложно. Общая функция применима к любому объекту: планировать можно и производство, и подбор персонала, и рекламный бюджет. Специальная функция привязана к предметной области и сама внутри себя проходит полный цикл. У службы маркетинга есть своё планирование, своя организация работ, своя система мотивации и свой контроль. Получается матрица, где по одной оси стоят четыре общие функции, по другой - направления деятельности.

Балабан насчитывает 22 общеотраслевые специальные функции, среди которых общее руководство, маркетинг, планирование, контроль качества, подбор персонала, финансовая деятельность, бухгалтерский учёт, правовая деятельность [2]. Обратим внимание на неприятную деталь: планирование и контроль качества попали в этот список наравне с бухгалтерией. Отсюда и берутся учебники, где планирование фигурирует дважды, в разных смыслах и без пояснений. Автор называет такую ситуацию крайне запутанной и связывает её с некорректной передачей наследия Файоля.

Для студенческой работы вывод практический. Если перечень функций в источнике включает бухгалтерский учёт или юридическое сопровождение, речь идёт о функциональных областях, а не об общих функциях менеджмента. Смешивать их нельзя: у них разная природа и, как замечает Балабан, они не лежат в одной плоскости. О. С. Виханский и А. И. Наумов решают ту же задачу иначе, рассматривая менеджмент как процесс, разворачивающийся в организации, а функциональные направления описывая отдельно, как содержание работы конкретных служб.

2.1 Содержание планирования и его временные горизонты

С. В. Петров и П. А. Юртина определяют планирование как составление полного подробного перечня действий, ведущих к цели организации при оптимальном распределении ресурсов [12]. В определении важны оба условия. Перечень действий без привязки к ресурсам превращается в пожелание, а распределение ресурсов без ясной цели - в сметное упражнение. Планирование соединяет то и другое, и потому стоит в начале цикла.

Позиция авторов сформулирована жёстко: «Без применения системы планирования невозможно принятие правильных управленческих решений, а также обеспечение их эффективности в условиях рынка» [12]. Утверждение легко проверить от противного. Когда плана нет, решения принимаются по мере поступления проблем, а критерием выбора становится не цель организации, а срочность. Хозяйственная практика знает такой режим под именем ручного управления, и держится он ровно до первого сбоя в снабжении.

Планы принято разделять по сроку действия. Краткосрочное, или текущее, планирование охватывает период до одного года, среднесрочное укладывается в интервал от года до пяти лет, долгосрочное перспективное выходит за пятилетний рубеж. Н. В. Овчинникова и О. Ю. Артемов отводят стратегическому планированию горизонт в 10-15 лет, отделяя его от среднесрочного и тактического [11]. Расхождение в цифрах объяснимо: горизонт зависит от отрасли, и в металлургии он длиннее, чем в розничной торговле.

По содержанию выделяют тактическое, стратегическое, оперативно-календарное планирование и бизнес-планирование. Классификации пересекаются, и это нормально: срок и содержание описывают разные стороны одного документа. Оперативно-календарный план цеха на неделю одновременно является краткосрочным. Стратегия развития компании на десять лет одновременно является долгосрочной.

В таблице 2 горизонты планирования сведены вместе с их содержанием.

Требования к системе планирования Петров и Юртина формулируют коротко: точность исполнения, обоснованность, гибкость, непрерывный контроль и корректировка [12]. Последний пункт стоит выделить. Планирование не заканчивается утверждением документа, оно продолжается в корректировках, а сигнал для корректировки даёт контроль. Здесь первая функция цикла напрямую смыкается с последней, и это не редакционная связка, а рабочий механизм.

На рисунке 2 показана классификация планирования по содержанию.

2.2 Стратегическое планирование и управление по целям

Стратегическое планирование отличается от прочих видов не только горизонтом. Его предмет составляют цели организации как таковые, а не способы их достижения. О. С. Виханский и А. И. Наумов связывают эту функцию с положением организации в конкурентной среде: стратегия отвечает на вопрос о том, за счёт чего компания будет существовать через десять лет, когда нынешние преимущества исчерпаются [3]. Ответ на такой вопрос нельзя получить расчётом, он всегда содержит элемент выбора.

П. Друкер в «Практике менеджмента» 1954 года предложил инструмент, который связал стратегические цели с ежедневной работой. Управление по целям строится на том, что каждый сотрудник понимает, как его участок вкладывается в общий результат организации [6]. Идея выглядит очевидной, но в момент появления она ломала привычный порядок: до этого подчинённому спускали задание, а не цель, и связь его труда с итогом фирмы оставалась делом начальства.

Друкер настаивал ещё на одном: цели нельзя сводить к прибыли. Он выделял несколько ключевых областей, где организация обязана задавать себе ориентиры, в том числе положение на рынке, инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, прибыльность, работа и обучение менеджеров, отношение работника к труду, ответственность перед обществом [6]. Перечень намеренно широк. Компания, планирующая только выручку, обнаруживает провал в подготовке кадров через несколько лет, когда исправлять его уже поздно.

Управление по целям изменило и характер плановой работы. Цель, спущенная сверху, вызывает сопротивление; цель, в формулировании которой участвовал исполнитель, воспринимается как своя. Друкер прямо связывал результативность с этим обстоятельством [6]. На практике это проявляется в том, что плановое задание перестаёт быть предметом торга между цехом и заводоуправлением и превращается в предмет совместного разбора.

У управления по целям есть вторая, менее известная половина, которую Друкер называл самоконтролем. Работник, знающий цель и располагающий данными о собственных результатах, способен править свою работу без вмешательства начальника, и ради этого цели формулируются измеримо [6]. Экономия управленческого труда здесь прямая: часть контрольных операций уходит на нижний уровень. Слабое место конструкции обнаружилось позднее, когда компании начали спускать сотрудникам показатели, но не давать доступа к сведениям о ходе их выполнения. Цель без обратной связи вырождается в обычное задание и обещанного эффекта не приносит.

Стратегический план не отменяет текущего. Между ними выстраивается последовательность: стратегические ориентиры разворачиваются в среднесрочные программы, те - в годовые бюджеты, а бюджеты - в календарные графики подразделений [12]. Разрыв на любом уровне обесценивает работу на остальных. Стратегия, не доведённая до годового плана, остаётся презентацией, а годовой план без стратегии превращается в повторение прошлого года с поправкой на инфляцию.

Отдельная сложность связана с достоверностью исходных данных. Н. В. Овчинникова и О. Ю. Артемов вводят в перечень функций анализ и прогнозирование именно потому, что качество плана определяется качеством предшествующей ему аналитической работы [11]. Планирование, поставленное на слабый прогноз, воспроизводит ошибку прогноза в увеличенном масштабе, поскольку под неверную цифру уже распределены ресурсы.

3.1 Организация: структура, полномочия, нормы управляемости

Функция организации переводит план в устройство работы. Д. Б. Гармаева описывает её содержание как создание структуры и распределение задач между участниками, и подчёркивая, что без организационной работы ресурсами нельзя распорядиться, а поставленные цели остаются на бумаге [5]. Формулировка простая, но за ней стоят три различных действия: выделение видов работ, закрепление их за подразделениями и наделение подразделений правами.

Результатом становится организационная структура. О. Б. Ануфриева перечисляет её основные типы: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, множественная [1]. Выбор между ними определяется не модой, а характером продукции и рынка. Линейная структура надёжна при однородном производстве и небольшом масштабе. Дивизиональная возникает, когда компания выпускает разные продукты или работает в разных регионах. Матричная появляется там, где основной единицей работы становится проект.

Структура остаётся мёртвой схемой, пока не заданы количественные пропорции. Здесь работает норма управляемости, то есть предельное число объектов, которыми руководитель способен управлять непосредственно. Ануфриева приводит конкретные ориентиры: у директора 3-5 функциональных руководителей, у заместителя директора 6-8 структурных подразделений, у руководителя подразделения не более 10 работников [1]. Цифры не абсолютны, но порядок величин показателен.

В таблице 3 эти нормы собраны вместе.

Превышение нормы даёт узнаваемую картину. Руководитель тонет в согласованиях, решения задерживаются, а подчинённые начинают действовать на свой страх и риск. Занижение нормы столь же вредно: возникают лишние уровни управления, информация идёт по длинной цепочке и искажается. Ануфриева называет организационную структуру основным механизмом управления, позволяющим наиболее эффективно достигать цели, и это утверждение стоит понимать буквально, а не как оборот речи [1].

Организация как функция не сводится к рисованию схемы один раз. Структура стареет вместе с задачами. Когда компания переходит от одного продукта к нескольким, линейно-функциональное устройство начинает мешать: функциональные службы обслуживают все продукты сразу и не отвечают ни за один результат целиком. Перестройка структуры в такой момент оказывается не прихотью, а условием выживания.

3.2 Делегирование полномочий как часть функции организации

Е. Е. Фейзулаева рассматривает делегирование как процесс передачи части функций руководителя подчинённым для решения конкретных задач и достижения целей организации [15]. Термин часто понимают упрощённо, как раздачу поручений. Разница принципиальна: поручение передаёт работу, делегирование передаёт вместе с работой ещё и право принимать по ней решения.

Автор выделяет пять принципов делегирования: единоначалия, ограничения нормы управления, соответствия прав обязанностям, закреплённой ответственности, отчётности по отклонениям [15]. Каждый закрывает типичную ошибку. Единоначалие исключает ситуацию с двумя начальниками у одного исполнителя. Соответствие прав обязанностям запрещает требовать результат от работника, лишённого возможности распорядиться ресурсами. Отчётность по отклонениям избавляет руководителя от потока сообщений о том, что всё идёт по плану.

Ключевой пункт касается ответственности. Как формулирует Фейзулаева, «Руководитель предоставляет свободу действий сотрудникам, но сохраняет ответственность за конечный результат» [15]. Полномочия передаются, ответственность перед вышестоящим уровнем остаётся. Именно поэтому делегирование требует предварительной работы: анализа квалификации подчинённых, чёткого объяснения задачи, соответствия поручения опыту работника и создания мотивационных условий.

Цели делегирования шире, чем разгрузка руководителя. Автор называет освобождение времени для стратегических задач, повышение мотивации сотрудников, укрепление доверия в коллективе и оценку исполнительности работников. Последняя цель нередко упускается из виду. Передавая задачу, руководитель получает данные о том, на что человек способен, и делает это до того, как речь пойдёт о повышении. Практика показывает, что решение о выдвижении, принятое без такой проверки, ошибочно чаще, чем принятое после неё.

Ограничения тоже есть. Не делегируются задачи, связанные с постановкой целей организации, с оценкой и поощрением персонала, с вопросами особой важности и повышенного риска. Отказ от делегирования там, где оно уместно, приводит к перегрузке первого лица и совпадает по последствиям с нарушением нормы управляемости, о котором шла речь выше.

3.3 Мотивация и содержательные теории потребностей

Мотивация вошла в четвёрку основных функций менеджмента позже остальных. У Файоля её место занимало распорядительство, и это отражало взгляд на работника как на исполнителя команды [14]. Замена произошла, когда стало ясно, что производительность зависит от готовности человека работать, а не только от точности задания. О. С. Виханский и А. И. Наумов описывают мотивацию как побуждение работника к деятельности, отвечающей целям организации [3].

М. Г. Меремьянина делит теории мотивации на две группы. Содержательные теории уделяют внимание исследованию определённого поведения и основываются на внутренних побуждениях человека; к ним относятся теория потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Ф. Херцберга и теория потребностей Д. МакКлелланда [9]. Процессуальные теории объясняют не что движет человеком, а как он выбирает поведение.

А. Маслоу выстроил потребности человека в иерархию из пяти уровней: физиологические, потребность в безопасности, потребность в принадлежности и любви, потребность в признании и уважении, потребность в самоактуализации [8]. Логика перехода такова: потребности верхних уровней приобретают побудительную силу по мере относительного удовлетворения нижних. Голодный человек не думает о профессиональном признании, но сытый и защищённый начинает искать смысл в работе.

Схему часто упрощают до жёсткой лестницы, где следующая ступень включается лишь после полного закрытия предыдущей. Сам Маслоу такой категоричности не утверждал: удовлетворение потребностей у него частичное и подвижное, а порядок уровней допускает исключения [8]. Для управленческой практики вывод получается умеренный. Повышение заработной платы снимает вопросы нижних уровней, но не создаёт заинтересованности в содержании работы, и рассчитывать на обратное не стоит.

На рисунке 3 иерархия представлена в привычном виде.

Теория Д. МакКлелланда, которую Меремьянина ставит рядом с двумя предыдущими, работает с потребностями более высокого порядка, приобретаемыми с опытом. Она удобна при подборе людей под роль: один сотрудник ищет достижений и сложных задач, другой - принадлежности к группе, третий - влияния на окружающих. Ставить их на одинаковые позиции с одинаковым набором стимулов бессмысленно.

Управленческое применение иерархии потребностей требует осторожности. Маслоу описывал развитие личности, а не устройство системы оплаты, и переносить его схему на премиальное положение напрямую нельзя [8]. Осмысленным остаётся более скромный вывод: набор стимулов должен различаться для разных групп персонала. Для работника с невысоким заработком и нестабильной занятостью решающими окажутся деньги и гарантии, для опытного специалиста, у которого эти вопросы закрыты, - самостоятельность и профессиональное признание. Единая система поощрения, одинаковая для обеих групп, неизбежно окажется избыточной для одних и недостаточной для других.

3.4 Двухфакторная модель и процессуальные теории мотивации

Ф. Херцберг вместе с Б. Моснером и Б. Блох Снидерман пришёл к выводу, который расходился с обыденным представлением. Удовлетворённость и неудовлетворённость работой оказались не полюсами одной шкалы, а двумя независимыми измерениями, зависящими от разных групп причин [16]. Устранение источников недовольства само по себе не рождает заинтересованности, оно лишь возвращает состояние к нейтральному.

Первая группа получила название гигиенических факторов. Сюда вошли политика компании и администрирование, условия труда, заработная плата, отношения с коллегами и руководством, гарантии занятости [16]. Их недостаток вызывает недовольство, а достаток не вызывает подъёма. Вторая группа, мотиваторы, включает достижение результата, признание, интересное содержание самой работы, ответственность, продвижение и профессиональный рост. Именно они дают рост отдачи.

На рисунке 4 обе группы противопоставлены.

Процессуальные теории смотрят на мотивацию с другой стороны. Меремьянина относит к ним теорию ожиданий, где связываются затраты труда, результаты и валентность вознаграждения, теорию справедливости и модель Портера-Лоулера [9]. Общая посылка формулируется так: поведение личности является функцией восприятия связанных с определённой ситуацией обстоятельств. Иначе говоря, человек оценивает, приведут ли его усилия к результату, а результат - к желаемому вознаграждению, и действует по итогам этой оценки.

Практическое следствие теории справедливости заметно на любом предприятии. Работник сопоставляет своё соотношение вклада и вознаграждения с чужим, и если сравнение выходит не в его пользу, отдача падает, даже когда абсолютный размер оплаты не изменился. Отсюда осторожное отношение опытных руководителей к закрытым индивидуальным надбавкам: сохранить их в тайне почти никогда не удаётся.

Меремьянина приводит и отрезвляющую оценку: со ссылкой на немецкого психолога П. Вайлера она указывает, что около 27 % сотрудников мотивации фактически не поддаются [9]. Цифру следует принимать с осторожностью, но общий смысл разумен. Мотивация не всесильна, и часть управленческих задач решается не побуждением, а точным подбором людей и своевременным расставанием с теми, кто на своём месте не находит интереса.

Из двухфакторной модели вырос практический приём, известный как обогащение труда. Если удовлетворённость дают содержание работы, ответственность и возможность видеть результат, то повышать отдачу следует перестройкой самого задания, а не надбавками: расширением зоны ответственности, передачей работнику контроля качества собственной продукции, укрупнением операций вместо их дробления [16]. Приём прямо противоположен тейлоровскому дроблению труда на простейшие движения, и в этом видна смена эпох. Ограничение известно: обогащать имеет смысл ту работу, в которой вообще есть содержание, а на однообразных операциях приём даёт немного.

4.1 Контроль: понятие, виды, этапы

Д. М. Шакирова и О. С. Маркова дают краткое определение: «Контроль - это планомерный процесс обеспечения достижения организацией своих целей» [17]. Слово «планомерный» здесь ключевое. Контроль отличается от разовой проверки тем, что встроен в работу заранее и проводится по установленным правилам, а не по подозрению. Е. Г. Кобзик, Г. В. Митрофанова и С. Н. Уголев формулируют то же самое через сопоставление: контроль есть проверка соблюдения нормативных документов и соответствия действий поставленным целям, планам и решениям [7].

По времени проведения выделяют три вида контроля. Предварительный проводится до начала работ и распространяется на человеческие, финансовые и материальные ресурсы: проверяется, готова ли организация к выполнению задачи [17]. Текущий ведётся в ходе работ, опирается на обратную связь и позволяет быстро отреагировать на причины отклонений. Заключительный проводится после завершения и даёт информацию для планирования будущих аналогичных работ. Ту же трёхчленную классификацию используют Н. В. Овчинникова и О. Ю. Артемов, а также авторы базового учебника по процессному подходу. Различие между видами задаётся не глубиной проверки, а её моментом.

В таблице 4 виды контроля сопоставлены по моменту проведения и решаемой задаче.

Сам процесс контроля Шакирова и Маркова разворачивают в пять этапов: выбор концепции контроля, постановка целей и задач, установление норм контроля, выбор метода, определение объёма и области [17]. Порядок неслучаен. Пока не решено, что именно проверяется и по какой норме, любое измерение бессмысленно, потому что не с чем сравнивать. Отсюда типичная беда молодых организаций: контроль вводят раньше, чем формулируют стандарты, и проверка сводится к личному мнению проверяющего.

Кобзик и соавторы описывают контрольный процесс через четыре действия: сбор информации о фактическом состоянии объекта, сравнение реального состояния с плановым, выявление места и причин отклонений, корректирующие воздействия [7]. Схемы совпадают по существу, различаясь глубиной детализации. Существенно, что обе завершаются не констатацией, а корректировкой: контроль, не приводящий к решению, превращается в отчётность ради отчётности.

Д. Б. Гармаева определяет контроль как оценку выполнения задач и исправление ошибок, соединяя обе стороны в одной формулировке [5]. Соединение оправданно. Без оценки нечего исправлять, без исправления оценка ничего не меняет.

4.2 Требования к эффективному контролю и типичные ошибки

Требования к системе контроля Шакирова и Маркова сводят к четырём: гибкость при адаптации к рыночным изменениям, простота норм и правил, экономичность реализации, соответствие принятым в компании стандартам [17]. Экономичность заслуживает пояснения. Контроль стоит денег, и если расходы на проверку превышают величину предотвращённых потерь, система работает во вред. Сплошная проверка каждой операции в крупном производстве невозможна именно по этой причине.

Три компонента, без которых контроль не складывается, те же авторы называют прямо: наличие стандартов, коррекция планов, постоянное сравнение результатов за разные периоды. Сравнение по периодам добавляет к проверке измерение динамики. Показатель, оставшийся в пределах нормы, но ухудшающийся третий квартал подряд, сообщает о неблагополучии раньше, чем произойдёт формальное нарушение.

Е. Г. Кобзик и соавторы выделяют иные характеристики: универсальность, охватывающую все элементы управленческого процесса, непрерывность осуществления, постоянное взаимодействие субъекта и объекта управления и тесную связь с планированием, организацией и учётом [7]. Требование универсальности означает, что контролю подлежат все функции, включая само планирование. Проверяется не только исполнение плана, но и качество его составления.

Известны и типичные искажения. Контроль, направленный на поиск виновных вместо причин отклонения, вызывает сокрытие проблем: работник, ожидающий наказания, сообщает о сбое последним. Контроль по показателю, оторванному от цели, порождает работу на показатель, знакомую по формуле «выполнить план по валу». Наконец, избыточная частота проверок съедает время исполнителей, и содержательная часть работы вытесняется подготовкой отчётов. Ни одну из этих ошибок нельзя устранить ужесточением контроля, все они лечатся его перенастройкой.

Е. Г. Кобзик и соавторы отдельно оговаривают информационную сторону дела, называя задачей контроля получение достоверных, полных и взаимно согласованных сведений о состоянии объекта [7]. Требование согласованности здесь не формальность. Когда бухгалтерия, плановый отдел и производство считают один и тот же показатель по разным методикам, спор об отклонении превращается в спор о цифрах, а причина сбоя остаётся невыясненной. Практическое следствие простое: прежде чем строить систему контроля, приходится договориться о единой методике учёта, иначе проверка начинает обслуживать сама себя.

4.3 Координация и целостность управленческого цикла

Термин «координация» восходит к латинскому выражению со значением «упорядочить вместе». Д. М. Шакирова и Р. Кипнгено определяют её как обеспечение согласованности действий всех подразделений компании при сохранении эффективности работы [18]. Функция необходима потому, что разделение труда, созданное на этапе организации, само по себе порождает разобщённость: каждое подразделение оптимизирует собственный участок и не видит целого.

Авторы различают четыре вида координации по характеру. Превентивная предвидит изменения рынка и трудности производства заранее. Устраняющая снимает уже возникшие проблемы. Регулирующая поддерживает эффективный ход работ и признаётся основным видом. Стимулирующая направлена на улучшение общих показателей компании [18]. Деление удобно тем, что показывает разную стоимость вмешательства: превентивная координация обходится дешевле устраняющей примерно по той же причине, по которой предварительный контроль дешевле заключительного.

Механизмов координации те же авторы насчитывают четыре: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая [18]. Первый вид держится на личных связях сотрудников и работает в небольших коллективах. Безличная координация опирается на регламенты и стандартные процедуры. Индивидуальная возлагается на конкретного руководителя, групповая идёт через совещания и рабочие группы. С ростом организации доля неформальной координации падает, а доля программируемой растёт.

Место координации среди функций спорно. У Файоля координирование стояло самостоятельным элементом [4], в четырёхзвенной американской модели оно растворено внутри организации и контроля [10], а Н. В. Овчинникова и О. Ю. Артемов возвращают его в перечень отдельной позицией [11]. Шакирова и Кипнгено разрешают спор компромиссом: координация дополняет и расширяет возможности контроля, мотивации и планирования, то есть является сквозной по отношению к ним [18]. Такая трактовка ближе к практике, чем попытка отвести ей отдельное место в очереди.

Целостность цикла обеспечивается замыканием контроля на планирование. В. П. Вороньков выстраивает эту связь через семизвенную последовательность: целеполагание, планирование, организация, мотивирование, регулирование, координация, контроль [4]. После контроля цикл начинается заново, но уже с уточнёнными целями. О. С. Виханский и А. И. Наумов подчёркивают, что управление именно поэтому описывается как процесс, а не как набор мероприятий [3].

На рисунке 5 показан замкнутый управленческий цикл.

Разрыв цикла в любой точке обесценивает остальные звенья. План без организации остаётся намерением, организация без мотивации даёт формальное исполнение, исполнение без контроля не даёт данных для следующего плана. В. А. Балабан не случайно называл коммуникации и принятие решений связующими процессами: именно они переносят результат одной функции на вход следующей.