Презентация на тему «Бизнес-модели»

Слайд 1. Бизнес-модели

• Как компания создаёт ценность для клиента и зарабатывает на этом деньги

Доклад: Здравствуйте! Тема моей презентации — бизнес-модели. Речь пойдёт о том, как устроен заработок компании: кому она полезна, чем именно и за счёт чего живёт. Разберём общепринятый шаблон описания бизнес-модели, основные её типы и способ проверить замысел цифрами.

Слайд 2. Содержание

• Введение
• Что такое бизнес-модель
• Модель, стратегия и бизнес-план
• Девять блоков шаблона Остервальдера
• Как появилось понятие
• Кто описал бизнес-модели
• Ценностное предложение
• Сегменты клиентов
• Каналы сбыта и работа с клиентами
• Потоки доходов
• Структура издержек: две логики
• Юнит-экономика: базовые величины
• Отношение ценности клиента к затратам
• Когда окупается клиент
• Основные типы бизнес-моделей
• Подписка и фримиум
• Маркетплейс и платформа
• Франшиза и прямые продажи
• Типичные ошибки
• Выводы
• Список литературы

Доклад: Вот план выступления. Сначала определим само понятие и отделим его от стратегии и бизнес-плана. Затем разберём шаблон Остервальдера по блокам, посмотрим на типы моделей с примерами реальных компаний и закончим расчётом экономики одного клиента.

Слайд 3. Введение

• Бизнес-модель отвечает на главный вопрос предпринимателя: за что и почему клиент платит деньги именно этой компании.
• Две фирмы с одинаковым товаром зарабатывают по-разному: одна продаёт коробку с программой, другая берёт помесячную плату за доступ.
• Умение описать бизнес-модель — базовый навык экономиста и управленца: с него начинаются оценка проекта, поиск инвестора и защита выпускной работы.
• В презентации разобраны понятие бизнес-модели, шаблон Остервальдера, основные типы моделей и расчёт экономики одного клиента.

Доклад: Начну с того, зачем эта тема нужна. Предприниматель может делать отличный продукт и всё равно разориться, если непонятно, кто и почему за него платит. Две компании с одинаковым товаром зарабатывают совершенно по-разному: одна продаёт коробку, другая берёт помесячную плату. Умение описать бизнес-модель нужно и для оценки проекта, и для разговора с инвестором, и для защиты выпускной работы.

Слайд 4. Что такое бизнес-модель

• Бизнес-модель — описание того, как организация создаёт, доставляет и удерживает ценность.
• Ценность — выгода, ради которой покупатель расстаётся с деньгами и временем.
• Создание ценности — производство товара или услуги силами ресурсов, партнёров и сотрудников.
• Удержание ценности — та часть созданной выгоды, которая остаётся у компании в виде прибыли.
• Инновация бизнес-модели — изменение способа зарабатывать при прежнем или похожем продукте.

Доклад: Определимся с терминами. Бизнес-модель — это описание того, как организация создаёт ценность, доставляет её клиенту и оставляет часть себе в виде прибыли. Ценность — это выгода, ради которой покупатель расстаётся с деньгами. А инновация бизнес-модели — это когда меняется способ зарабатывать, хотя сам продукт остаётся прежним или почти прежним.

Слайд 5. Модель, стратегия и бизнес-план

• Три документа часто путают, хотя они отвечают на разные вопросы и живут разное время.
• Бизнес-модель описывает устройство заработка, стратегия — выбор поля боя, бизнес-план — расчёт конкретного запуска.

Доклад: Очень часто путают три вещи: бизнес-модель, стратегию и бизнес-план. Разница в вопросе, на который они отвечают. Модель объясняет устройство заработка и живёт, пока работает компания. Стратегия отвечает, где конкурировать и как побеждать, её горизонт — три-пять лет. Бизнес-план считает конкретный запуск и окупаемость вложений на один-три года.

Слайд 6. Девять блоков шаблона Остервальдера

• Шаблон бизнес-модели умещает всю компанию на одном листе: девять блоков собираются в три смысловые группы — что мы даём рынку, чем это обеспечено и как сходятся деньги.
• Ценностное предложение
• Сегменты клиентов
• Каналы сбыта
• Отношения с клиентами
• Ключевые ресурсы
• Ключевые процессы
• Ключевые партнёры
• Потоки доходов
• Структура издержек

Доклад: Самый распространённый способ описать бизнес-модель — шаблон Александра Остервальдера. Он умещает всю компанию на одном листе и состоит из девяти блоков, которые удобно собрать в три группы: что мы даём рынку, чем это обеспечено и как сходятся деньги. Пустой или противоречивый блок сразу виден — в этом главная польза шаблона.

Слайд 7. Как появилось понятие

• Само выражение появилось у экономистов ещё в 1950-е годы, но массовым стало только с распространением интернет-компаний.
• Шаблон из девяти блоков Александр Остервальдер защитил как диссертацию под руководством Ива Пинье, а книгу 2010 года они писали вместе с 470 практиками из 45 стран.
• 1957 — термин в научной статье о деловых играх
• 1997 — «Дилемма инноватора» Клейтона Кристенсена
• 2004 — диссертация Остервальдера в Лозанне
• 2010 — книга «Построение бизнес-моделей»
• 2014 — «Разработка ценностных предложений»

Доклад: Немного истории. Само выражение «бизнес-модель» встречается в научных статьях уже с конца пятидесятых годов, но по-настоящему массовым понятие стало вместе с интернет-компаниями. В 2004 году Александр Остервальдер защитил в Лозанне диссертацию о структуре бизнес-модели под руководством Ива Пинье, а книгу 2010 года они писали вместе с 470 практиками из 45 стран.

Слайд 8. Кто описал бизнес-модели

• Александр Остервальдер, род. 1974, Швейцарский теоретик менеджмента, автор шаблона бизнес-модели из девяти блоков
• Ив Пинье, род. 1958, Профессор информационных систем Лозаннского университета, соавтор шаблона и книги 2010 года
• Клейтон Кристенсен, 1952–2020, Профессор Гарвардской школы бизнеса, автор теории подрывных инноваций и работ о смене бизнес-модели

Доклад: Вот ключевые фигуры этой темы. Александр Остервальдер — автор шаблона из девяти блоков. Ив Пинье — профессор Лозаннского университета, его научный руководитель и соавтор. Клейтон Кристенсен, профессор Гарвардской школы бизнеса, показал, почему сильные компании проигрывают новичкам и когда фирме приходится менять саму модель заработка.

Слайд 9. Ценностное предложение

• Профиль клиента — задачи покупателя, его трудности и ожидаемые выгоды
• Карта ценности — товары и услуги, снятие трудностей, создание выгод
• Совпадение

Доклад: Ядро любой модели — ценностное предложение. Его строят из двух половин. Слева профиль клиента: какие задачи он решает, что ему мешает и какие выгоды он ждёт. Справа карта ценности: что мы предлагаем, как снимаем трудности и как создаём выгоды. Ценностное предложение существует только там, где эти две половины совпали.

Слайд 10. Сегменты клиентов

• Массовый рынок — предложение одинаково для всех покупателей, различий в обслуживании нет.
• Нишевый рынок — узкая группа с особыми требованиями, например поставщики одной отрасли.
• Дробное сегментирование — близкие группы с небольшими различиями в запросах и цене.
• Многопрофильное предприятие — обслуживание совершенно разных сегментов из общей инфраструктуры.
• Многосторонние платформы — две взаимозависимые группы, каждая нужна другой.

Доклад: Дальше нужно ответить, для кого мы работаем. Сегменты бывают очень разные: массовый рынок без различий в обслуживании, узкая ниша с особыми требованиями, близкие группы с небольшими отличиями, многопрофильное предприятие и, наконец, многосторонние платформы, где нужны сразу две взаимозависимые группы участников.

Слайд 11. Каналы сбыта и работа с клиентами

• Канал — путь ценности к покупателю: собственный магазин и сайт дают больше прибыли, чужая розница — больше охвата.
• Канал проходит пять стадий: узнать о товаре, оценить его, купить, получить, обратиться за поддержкой.
• Тип отношений задаёт затраты: самообслуживание дешевле персонального менеджера, но хуже удерживает крупного заказчика.
• Сообщества и совместное создание продукта превращают покупателей в бесплатный канал продвижения.

Доклад: Ценность должна дойти до покупателя, и за это отвечают каналы. Собственный сайт или магазин приносят больше прибыли, чужая розница — больше охвата. Любой канал проходит пять стадий: узнать, оценить, купить, получить, обратиться за поддержкой. Тип отношений тоже стоит денег: самообслуживание дешевле персонального менеджера, но хуже удерживает крупного заказчика.

Слайд 12. Потоки доходов

• Продажа товара — разовая оплата права собственности
• Плата за использование — счёт за фактический объём услуги
• Абонентская плата — регулярный платёж за постоянный доступ
• Аренда и лизинг — плата за временное пользование вещью
• Комиссия посредника и доход от рекламы

Доклад: Теперь о том, откуда берутся деньги. Основных потоков дохода немного: разовая продажа товара, плата за фактическое использование, регулярная абонентская плата, аренда и лизинг, а также комиссия посредника и доходы от рекламы. Одна компания обычно сочетает несколько потоков — это делает её устойчивее.

Слайд 13. Структура издержек: две логики

• Компании выбирают, на чём строить экономику: на предельно низкой себестоимости или на высокой ценности для клиента. От этого выбора зависят цены, каналы и качество обслуживания.
• Главное — минимальная цена для покупателя
• Ставка на автоматизацию и самообслуживание
• Экономия на масштабе, стандартный продукт
• Пример логики: перевозчики без излишеств в сервисе
• Главное — качество, статус и впечатление
• Персональное обслуживание и ручная доводка
• Высокая наценка при небольшом объёме
• Пример логики: гостиницы высокой категории

Доклад: Издержки тоже подчиняются логике модели. Есть два полюса. Первый — ориентация на издержки: минимальная цена, автоматизация, самообслуживание, экономия на масштабе. Второй — ориентация на ценность: качество, персональное обслуживание, высокая наценка при небольшом объёме. Смешивать полюса опасно: получается дорого и при этом невыразительно.

Слайд 14. Юнит-экономика: базовые величины

• Прибыль с клиента = ЦК − СП
• ЦК — ценность клиента: вся прибыль, которую он принесёт за время сотрудничества
• СП — стоимость привлечения: расходы на рекламу и продажи, делённые на число новых клиентов
• Юнит — единица расчёта: один клиент, один заказ или одна подписка
• Модель считается устойчивой, когда ценность клиента заметно превышает стоимость его привлечения

Доклад: Проверить модель помогает юнит-экономика — расчёт на одну единицу, чаще всего на одного клиента. Считают две величины: ценность клиента, то есть всю прибыль за время сотрудничества, и стоимость привлечения — расходы на рекламу и продажи, делённые на число новых клиентов. Разница между ними и есть прибыль с клиента.

Слайд 15. Отношение ценности клиента к затратам

• Показатель делит ценность клиента на стоимость его привлечения и сразу показывает, живёт ли модель.
• Значение ниже единицы означает, что каждый новый покупатель приносит убыток, и рост только ускоряет разорение.
• Слишком высокое значение тоже сигнал: компания недовкладывает в маркетинг и упускает рынок.
• 3,2 — Здоровая
• Убыточная — менее 1
• Пограничная — 1–3
• Здоровая — 3–5
• Недоинвестирование — более 5

Доклад: Отношение ценности клиента к стоимости его привлечения показывает здоровье модели одним числом. Меньше единицы — каждый новый покупатель приносит убыток, и рост только ускоряет разорение. От трёх до пяти — здоровая зона. Слишком высокое значение тоже сигнал: компания недовкладывает в продвижение и упускает рынок.

Слайд 16. Когда окупается клиент

• Условный расчёт: подписка стоит 900 рублей в месяц, привлечение одного клиента обходится в 6000 рублей.
• Накопленный доход перекрывает затраты на седьмой месяц, дальше клиент работает на прибыль компании.

Доклад: Посмотрим на условный расчёт. Подписка стоит 900 рублей в месяц, привлечение одного клиента обходится в 6000 рублей. График показывает накопленный доход: к седьмому месяцу он перекрывает затраты на привлечение, а дальше клиент работает уже на прибыль. Именно поэтому подписочные компании так дорожат удержанием.

Слайд 17. Основные типы бизнес-моделей

• Типы различают по источнику денег, а не по отрасли: подписка встречается и в кино, и в промышленности.
• Шестой распространённый тип — платформа: она сводит две группы участников и разбирается отдельно.

Доклад: Основные типы моделей различают не по отрасли, а по источнику денег. Подписка — регулярная плата за доступ. Фримиум — платный уровень поверх бесплатного. Маркетплейс — комиссия со сделок между сторонами. Франшиза — взнос и отчисления партнёров. Прямые продажи — работа с покупателем без посредников. Шестой распространённый тип, платформу, разберём отдельно.

Слайд 18. Подписка и фримиум

• 1999 — Salesforce — Компания начала продавать деловые программы как услугу по подписке через браузер, без установки на компьютер
• 2007 — Netflix — К рассылке дисков почтой добавился потоковый просмотр, включённый в ту же абонентскую плату
• 2008 — Spotify — Сервис запущен с бесплатным уровнем с рекламой и платной подпиской без неё — образец фримиума
• 2013 — Adobe — Коробочный набор Creative Suite заменён подпиской Creative Cloud, разовые продажи прекращены

Доклад: Подписка и фримиум — примета последних двадцати пяти лет. В 1999 году основана компания Salesforce, начавшая продавать деловые программы как услугу через браузер. В 2007 году Netflix добавил к рассылке дисков потоковый просмотр. В 2008 году запустился Spotify с бесплатным уровнем с рекламой и платной подпиской без неё. А в 2013 году Adobe заменила коробочный Creative Suite подпиской Creative Cloud.

Слайд 19. Маркетплейс и платформа

• Маркетплейс не владеет товаром: он сводит продавца и покупателя и берёт комиссию с состоявшейся сделки. Amazon открыл площадку для сторонних продавцов в 2000 году.
• Платформа живёт сетевым эффектом: чем больше участников с одной стороны, тем ценнее она для другой стороны.
• Магазин приложений Apple работает с 2008 года и по объявленным правилам оставляет разработчику 70 процентов выручки.
• Слабое место обеих моделей — «проблема курицы и яйца»: без продавцов не приходят покупатели, а без покупателей не приходят продавцы.

Доклад: Маркетплейс не владеет товаром: он сводит продавца и покупателя и берёт комиссию со сделки — Amazon открыл площадку для сторонних продавцов в 2000 году. Платформа живёт сетевым эффектом: чем больше участников с одной стороны, тем она ценнее для другой. Магазин приложений Apple работает с 2008 года и по объявленным правилам оставляет разработчику 70 процентов выручки. Слабое место обеих моделей — запуск: без продавцов не приходят покупатели, а без покупателей не приходят продавцы.

Слайд 20. Франшиза и прямые продажи

• Франшиза продаёт не товар, а право работать под известной вывеской по готовым правилам: партнёр платит вступительный взнос и регулярные отчисления.
• Рэй Крок открыл первый ресторан по франшизе McDonald's в 1955 году в городе Дес-Плейнс, и сеть выросла на деньгах партнёров.
• Прямые продажи убирают посредника: компания сама доходит до покупателя и оставляет себе наценку розницы.
• Компания Dell с 1984 года собирала компьютеры под заказ и продавала их напрямую, что позволило работать почти без складских запасов.

Доклад: Франшиза продаёт не товар, а право работать под известной вывеской по готовым правилам. Рэй Крок открыл первый ресторан по франшизе McDonald's в 1955 году в городе Дес-Плейнс — на фотографии музей на месте того самого ресторана. Прямые продажи, наоборот, убирают посредника: компания Dell с 1984 года собирала компьютеры под заказ и продавала их напрямую, работая почти без складских запасов.

Слайд 21. Типичные ошибки

• Ошибки повторяются из проекта в проект, и почти все они видны на стадии описания модели.
• Диаграмма причин помогает разложить общий провал на устранимые составляющие.
• Модель не приносит прибыли
• Нет ясного клиента — предложение адресовано «всем сразу»
• Привлечение дороже дохода — реклама не окупается платежами
• Копирование чужой модели — без её ресурсов и партнёров
• Только один поток дохода — уход крупного заказчика обрушивает выручку
• Модель на бумаге — гипотезы не проверены разговором с покупателями

Доклад: Ошибки в бизнес-моделях удивительно однообразны. Предложение адресуют «всем сразу» и не попадают ни в кого. Привлечение клиента стоит дороже, чем он приносит. Копируют чужую модель, не имея её ресурсов и партнёров. Держатся за единственный поток дохода. И, наконец, оставляют модель на бумаге, не проверив ни одной гипотезы разговором с покупателями.

Слайд 22. Выводы

• Бизнес-модель — это устройство заработка: кому мы полезны, чем именно, за счёт чего и на какие деньги живём.
• Шаблон Остервальдера из девяти блоков даёт общий язык: всю компанию видно на одном листе, а пробелы заметны сразу.
• Тип модели выбирается не по моде, а по источнику денег и по терпению рынка: подписка требует удержания, маркетплейс — критической массы участников.
• Проверять модель нужно цифрами одного клиента: пока его ценность не превышает стоимость привлечения, рост увеличивает убыток.
• Бизнес-модель не отменяет стратегию и бизнес-план — она объясняет замысел, который те два документа превращают в решения и расчёты.

Доклад: Подведу итоги. Бизнес-модель — это устройство заработка, а не красивый лозунг. Шаблон Остервальдера даёт общий язык и делает пробелы видимыми. Тип модели выбирают по источнику денег и по терпению рынка. Проверять замысел нужно цифрами одного клиента. И бизнес-модель не отменяет стратегию и бизнес-план — она объясняет замысел, который те превращают в решения и расчёты.

Слайд 23. Список литературы

• Гассман, О. Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов / О. Гассман, К. Франкенбергер, М. Шик. — Москва : Альпина Паблишер, 2016. — 432 с.
• Кристенсен, К. Дилемма инноватора: как из-за новых технологий погибают сильные компании / К. Кристенсен. — Москва : Альпина Паблишер, 2019. — 239 с.
• Остервальдер, А. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора / А. Остервальдер, И. Пинье. — Москва : Альпина Паблишер, 2020. — 288 с.
• Остервальдер, А. Разработка ценностных предложений: как создавать товары и услуги, которые захотят купить потребители / А. Остервальдер, И. Пинье, Г. Бернарда, А. Смит. — Москва : Альпина Паблишер, 2018. — 312 с.
• Портер, М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. — Москва : Альпина Паблишер, 2020. — 456 с.

Доклад: Список литературы, на которую я опирался: работы Оливера Гассмана о шаблонах бизнес-моделей, книга Клейтона Кристенсена «Дилемма инноватора», две книги Александра Остервальдера и Ива Пинье — о построении бизнес-моделей и о разработке ценностных предложений, а также классическая «Конкурентная стратегия» Майкла Портера.

Слайд 24. Спасибо за внимание!

Доклад: На этом всё. Спасибо за внимание! Готов ответить на вопросы по шаблону бизнес-модели, по любому из разобранных типов и по расчёту экономики одного клиента.